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工廠精益生產七大浪費及對策

來源:    發布時間:2019-06-13     瀏覽次數:

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Nlean新益為精益管理咨詢公司概述:我們先來談談什么是精益生產七大浪費?所謂精益生產浪費就是對優質的產品與良好的服務不增加價值的生產活動或管理流程,浪費所增加的是企業的成本、時間、效率及效益。

 

精益生產七大浪費

 

精益生產七大浪費

 

精益生產的七大浪費

 

1、制造過剩的浪費

 

精益生產七大浪費之過量生產是大量制造方式用于對應不確定性的方法,由于各工序制造能力不同,而大量制造中設備又被要求不可以停止,因此,前工序的制造速度比后工序快,制造的速度比銷售速度快,因此常常伴隨著大量的庫存發生。

 

在大量制造的系統中,在一個不確定的世界里,由于各種波動不斷產生,過量生產可以緩沖或避免生產領域受到需求波動全面影響,不至于造成整個系統的混亂。

 

傳統方法通過對庫存的投入來補償這種矛盾而不是去提高響應實際問題的能力。

 

整個制造過程中庫存材料的成本異常巨大,盡管它難以量化。

 

2、等待的浪費

 

等待時間或排隊時間是大批量生產產生的另一個問題。

 

加工批量太大是造成等待的原因之一。允許大批量生產和建立起排隊供應的系統是對原始順序中可能會出現的干擾擔心。

 

頻繁交換品種可以減小批量,但通常人們認為頻繁的交換品種會造成模具交換時間過長,而這樣會形成巨大的浪費,所以可以通過加大批量降低制造成本。

 

這和人們的思維方式有關而不是和技術系統有關。

 

3、搬運的浪費

 

運輸作為消除地域誤差的手段似乎在系統上創造著價值,但站在客戶的角度上看,運輸并沒有給我們帶來什么。

 

消費者關心的這會產生什么樣的反應和會帶來什么樣的品質問題,而不是運輸本身。

 

通過材料、搬運設備、間接勞力、和命令與控制系統來知道何時何地移動何物和怎樣預防丟失和損壞,這些確實都需要成本。

 

4、庫存的浪費

 

存貨為防止異常發生而起著緩沖和平衡外部環境的被動作用,但由于庫存并不被立即使用而僅僅是等待。

 

傳統的計算方法把庫存作為企業當前的一部分資產,但實際上只有他們賣出后才能成為資產,并且企業花了大量的金錢僅僅為了照顧他們直到消費者將他們買走為止。

 

5、加工的浪費

 

加工的浪費可能是生產工藝中本身就存在的缺陷。

 

他們的存在實際上是可以預測并通過不斷的改善而逐漸進行消除的。

 

使用先進的工藝手段和工裝可以有效地限制和消除這些浪費。

 

6、動作的浪費

 

工人是工作過程的專家,應該幫助他們不斷改進工作模式,這樣他們可以更聰明,而不是更辛苦地工作。

 

在工作過程中,工作效率學和行為經濟學已經被使用了二十年,在重復的生產過程中,對于可避免的、組合、重新安排和重新排列動作的進行詳細的分析以消除緊張和不必要的動作可以產生效率。

 

7、動作的浪費

 

過程中產生不良品即是浪費,又是過程中的一個極其危險的情況。

 

必須努力改變設計階段的工作狀況,考慮采取一些防范措施以確保不良品盡可能少,有些工作可以通過誤動作防止方法消除不良品。

 

精益生產浪費的七大對策

 

對策一、等待的浪費

 

等待就是閑著沒事,等著下一個動作的來臨,這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有:作業不平衡、安排作業不當、停工待料、品質不良等。以制造部性能試驗課等待電控盤為例,由于電控盤不能按要求及時入廠,有可能無法按期交貨,而當電控盤入廠后,又需要搶進度,可能會出現加班、質量問題等。另有一種就是“監視機器”的浪費,有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器,為了使其能正常運轉或其他原因,例如:排除小故障、補充材料等等,通常還會另外安排人員站在旁邊監視。所以,雖然是自動設備,但仍需人員在旁照顧,特稱之為“閑視”的浪費。

 

除了在直接生產過程中有等待外,其他管理工作中就沒有等待這種浪費發生嗎?當制造部在生產新產品發生一些問題時,技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待?如何減少這種等待?

 

對策二、搬運的浪費

 

大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作,也有人會認為搬運是必須的動作,因為沒有搬運,如何做下一個動作?很多人都有這種想法。正因為如此,大多數人默認它的存在,而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服,這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗,但搬運本身的浪費并沒有消除,反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來,又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。

 

如:兩個工廠間的運輸工時居高不下,特別是由二工廠向一工廠搬運原材料的工時占大多數。怎么樣克服?日本三洋大型課為減少搬運,把四個車間合并成兩個,一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產線旁進行加工,從而減少搬運。在不可能完全消除搬運的情況下,應重新調整生產布局,盡量減少搬運的距離。大家可以考慮一下本公司的生產布局應該怎樣變更?如何最大限度地減少搬運?

 

對策三、不良品的浪費

 

產品制造過程中,任何的不良品產生,皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。精益的生產方式,能及早發掘不良品,容易確定不良的來源,從而減少不良品的產生。這一條比較好理解,關鍵是第一次要做正確,但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想,除了產品生產,管理工作中是否也存在類似的浪費情況?

 

精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動,例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費,具體方法就是推行“零返修率”,必須做一個零件合格一個零件,第一次就做好,更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產后道工序,追求零廢品率。

 

對策四、動作的浪費

 

要達到同樣作業的目的,會有不同的動作,哪些動作是不必要的呢?是不是要拿上、拿下如此頻繁?有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等?若設計得好,有很多動作皆可被省掉!在管理理論中,專門有一種“動作研究”,但實施起來比較復雜,我們完全可以用上述的基本思想,反思一下日常工作中有哪些動作不合理?如何改進?

 

對策五、加工的浪費

 

在制造過程中,為了達到作業的目的,有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的,若是仔細地加以檢查,你將可發現,又有不少的浪費等著你去改善。

 

在參觀日本三洋家用空調機生產線時,日方課長把我們領到熱交換器的組裝線旁,給我們講述了如何通過重組和合并來消除浪費的事例:

 

原來的熱交換器組裝流水線,是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱后,用手推車運送到漲管設備旁,然后由另一個員工操作設備漲管,最后再由第三名員工把漲完管后的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上。經過革新,他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設備旁,可減少一名運輸工人,今后還準備把漲管設備遷移到懸臂線旁,由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上,又節省一名搬運工人。通過兩次對工序進行重組和合并,操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進的地方在我們公司內有多少?是熟視無睹?是不愿意去改進?還是心有余力而力不足?怎樣在力所能及的范圍內先進行改進,然后再加以推廣?

 

對策六、庫存的浪費

 

精益生產方式認為:“庫存是萬惡之源”。這是豐田對浪費的見解與傳統見解最大不同的地方,也是豐田能帶給企業很大利益的原動力。

 

精益生產方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。精益生產方式為什么將庫存看做是萬惡之根源,而要想盡辦法來降低它呢?因為庫存會造成下列的浪費:

 

1、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。

 

當庫存增加時,搬運量將增加,需要增加堆積和放置的場所,需要增加防護措施,日常管理和領用時需要增加額外時間等,甚至盤點的時間都要增加,這些都是浪費。

 

2、使先進先出的作業困難。

 

當庫存增加時,以銅管為例,新入廠的銅管壓在原來的銅管上,先入庫的要想優先使用,就必須進行額外的搬運。而如果為省事,先使用新入廠的銅管,原來的銅管長期放置會帶來質量等一系列問題的發生。

 

3、損失利息及管理費用。

 

當庫存增加時,用于生產經營活動的資金會大量沉淀在庫存上,不僅造成資金總額增大,還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中,只有專門列出,才能發現存在問題的嚴重性,進而正視它,并努力解決。

 

4、物品的價值會減低,變成呆滯品。

 

當庫存增加時,庫存量會大于使用量,甚至會造成長期的積壓,特別是當產品換型時,這種問題可能會顯得更加嚴重。本公司在國產化和C型機向G型機轉換過程中,就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓,而且為盤活這些積壓物資,又需要進行額外的投入。此外由于放置的時間較長,原來貪圖便宜批量買進的物資,現在六折也許元就可能買到一個新型號,從而造成實際價值降低,成本升高,利潤減少。想一想庫存中的積壓物資,當初是以什么價格購入,而目前的價格是多少,就會明白了。

 

5、占用廠房空間,造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。

 

當庫存增加時,就需要額外增加放置場所。近年來,由于鋼材等的增多,我們二工廠北側又新增了材料置場,新增加了投資,卻不帶來效益。

 

另外,因庫存所造成的無形損失,絕不亞于上述的有形損失,精益生產方式認為庫存會隱藏問題點,而“問題”在精益生產方式中被認為是寶藏,問題如果能不斷地被發現解決,則利益便會不斷地產生。庫存隱藏問題點,造成下列后果:

 

沒有管理的緊張感,阻礙改進:庫存量一多,因機械故障、不良產品所帶來的不利后果不能馬上顯現出來,因而也不會產生對策。由于有了充足的庫存,出現問題時可以用庫存先頂上,問題就可以慢慢解決甚至不用解決,最起碼是被掩蓋住了,不急迫了,不會被上級追究了,于是乎本部門的工作成績就出來了。

 

6、設備能力及人員需求的誤判:由于庫存量的存在,設備能力不平衡時也看不出(庫存越多,越不容易看出來)。人員是否過剩,也無法了解。由于有較多的庫存,供應部門需要增加人員,制造一線需要更多的人員來生產產品用于補充庫存,需要增添設備來保證生產庫存所需要的設備能力,從而形成新一輪的浪費。

 

到底為什么要有庫存量,最大的理由是“怕出問題”——出現故障怎么辦?會不會因部分設備出問題,而影響整條生產線或工廠的生產呢?于是乎為了不使影響擴大,庫存便成了必要,眾多的問題也被隱藏起來,所有進步、賺錢(發現問題、解決問題就是賺錢)的步調自然變慢了。無怪乎精益生產方式稱庫存為萬惡之源,絕對不允許它存在,如果現在已經有了庫存,也要行進一切辦法,將之降低,力爭零庫存。(注:零庫存的“零”并非指數學意義上的“完全沒有”的意思,而是指把庫存“盡量減到最少的必要程度”。)

 

對策七、制造過多(早)的浪費

 

上面提到庫存是萬惡之源,而制造過多或提早完成,在豐田則被視為最大的浪費。

 

精益生產方式所強調的是“適時生產”,也就是在必要的時候,做出必要的數量的必要的東西。此外都屬于浪費。而所謂必要的東西和必要的時候,就是指顧客已決定要買的數量與時間。假設客戶只要100個,而每個1元,如果生產了150個,這售價卻不會是150元,因為多余的50個并沒有賣出去,僅是變成庫存,因此利潤也就無從產生,換句話說,多做了是浪費。

 

而制造過早同樣也是浪費,但為什么有很多工廠會一而在地過多與過早制造呢?最大的原因在于他們不明白這是一種浪費,反而以為多做能提高效率,提早做好能減少產能損失(不做白不做,機器還不是一樣停著?),顯然這是一種極大的誤解。

 

認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失,是見樹不見林的看法,因為真正利潤的產生是從銷售而來,而不是效率與產能。為了看到更多的效率與產能,制造過多與過早而銷售量并沒增加,僅是增加了庫存量,你說這合算嗎?

 

因此,精益生產方式強調,絕不允許制造過多(早),因為:

 

1、它只是提早用掉了費用(材料費、人工費)而已,并不能得到什么好處。

 

2、它也會把“等待的浪費”隱藏起來,使管理人員漠視等待的發生和存在。

 

3、它會自然而然地積壓在制品,其結果不但會使生產周期變長(無形的),而且會使現場工作的空間變大,機器間的距離因此加大,要求增加廠房,這樣在不知不覺中,將逐漸地吞蝕我們的利潤。

 

4、它也會產生搬運、堆積的浪費,并使得先進先出的作業產生困難。

 

因為生產能力的增長大于銷售能力的增長,沒有控制住產量,各工序都在“努力”生產,現場中堆滿了自制零部件,各課間為放置場所爭執不休,最后需要部門協調才解決,“零庫存”的生產管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此后的工作中雖然有較大的改進,但仍然存在一些問題,有待大家群策群力加以解決。除在制品外,產成品制造過多顯得更為可怕,98年初成品庫存超過百臺的場景仿佛就在眼前:

 

綠色通道上已開始擺上了產品;產品的轉序幾乎變得不可能,一臺產品要從總裝移動到氦檢,至少要先后吊裝三臺產品來騰出空地;產品間的距離一個人側身也進不去,吊裝時多次發生產品相撞事故。要求尋找一個能存放大型機產品倉庫的呼聲日益高漲。造成這種可怕狀況的原因是什么?

 

營銷部門發貨不暢,但面對激烈的市場競爭,希望公司內的主要機型均有庫存,以便一旦簽訂合同就可以發貨。

 

營銷部門和生產制造部門間的信息溝通不暢,交貨期確認不準,不是按照實際交貨期生產,而是按合同交貨期生產,為補充庫存而生產。

 

生產制造部門為提高效率和設備利用率而成批投入和生產。

 

這種情況目前雖然基本上得到扭轉,但是每月仍有一些按交貨期完成的產品入庫后較長時間不發貨,造成浪費。因此,應要求各事務所對交貨期的確認工作真正重視起來,應該在合同交貨期前一個月把信息及時準確地反饋回來,避免在進入上下筒組裝后才通知的情況發生,則可預防大部分的過多成品制造。



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